vendredi 31 mai 2013

SAGA CROSSCANAL. Episode 4

Le client connecté : un nouveau défi pour les vendeurs


Avec la multiplication des informations accessibles sur le web (sites de e-commerce, forum…), la connaissance du client sur les produits ne cesse de grandir. Comparativement, celle du vendeur ne cesse de diminuer. Une fois en magasin, cette asymétrie d'information pose la question de l’évolution du rôle du vendeur et de sa vocation vis-à-vis du client.


La problématique du client 2.O

Auparavant, les vendeurs apportaient une expertise aux clients "ignorants" en les guidant dans leurs achats : le vendeur était le « sachant ». Mais le rapport de force a changé. Les clients deviennent de véritables experts, ils sont autonomes, préparent leurs achats en surfant au préalable sur le net et ont des attentes bien précises lorsqu'ils arrivent en magasin. 

Les vendeurs doivent alors affronter une situation inédite: le client en sait bien souvent davantage qu'eux. Il est difficile pour le vendeur d'être à la fois spécialiste: c'est à dire capable de répondre à des questions très précises sur un type de produit, et généraliste: connaître toute l'offre de produits avec leurs caractéristiques, les produits concurrents, les promotions présentes sur le web… L'offre est de plus en plus large, la dynamique commerciale ne cesse de s'intensifier et de se complexifier: il est ardu pour les vendeurs d'être suffisamment réactifs, et de suivre la cadence de ces changements. 

Et pourtant, le vendeur demeure toujours l'interface principale entre le client et l’enseigne. Il ne faut pas oublier que les clients continuent d'affluer dans les magasins et que cet espace reste le lieu d’achat privilégié du client. Le comportement d’achat crosscanal des clients lance aujourd'hui un nouveau défi aux enseignes.

Apprivoiser les nouvelles règles du jeu

Pour aider les vendeurs à s'adapter à ces nouveaux comportements d'achat, une question doit être posée: les enseignes dépensent-elles autant d'énergie voire de budget dans la formation vendeur que dans les dispositifs d'information marketing client notamment sur le site web? Ce n'est bien souvent pas le cas! 

Or, il est crucial que les vendeurs puissent gommer ce déficit d'information et répondre avec pertinence aux clients 2.0. Une solution? Le libre accès à l'information!

Deux leviers pour améliorer cette connaissance. Le premier concerne la mise à disposition des informations du site web aux vendeurs dans le magasin, au travers de bornes interactives ou de tablettes par exemple. En apportant une visibilité de tous les produits, des stocks, des délais de livraison, des fiches techniques, des avis clients… les bornes interactives procurent un support de taille à la force de vente. 
La seconde possibilité est d'intégrer les informations marketing mises à dispositions des clients (sur le web et en magasin) dans le cursus de formation des vendeurs. L'objectif? Apporter les stratégies marketing sur le terrain. Comment? En améliorant la formation des vendeurs. Il s'agit de décloisonner les départements Formations et Marketing/ventes pour favoriser une synergie de moyens pertinente.


La généralisation de l’utilisation d’Internet par les clients dans leur parcours d’achat impose aux enseignes de revoir en profondeur leurs modes de fonctionnement et leur façon d’envisager le commerce. 
Une formidable opportunité de remettre le client au centre des préoccupations des distributeurs et de décloisonner des organisations trop longtemps livrées à elles-même.





lundi 27 mai 2013

Article LSA

Une relation client plus Net


Nous vous proposons d'effectuer un retour sur un article de LSA du 18 avril dernier pour lequel  Eric Lebailly, notre spécialiste CRM, a été interviewé. L'article revient sur l'évolution de la relation client développée par les enseignes compte tenu de l'expansion des réseaux sociaux et du phénomène communautaire. 

Pour le lire, cliquez ICI


mercredi 22 mai 2013


Du bon niveau de pression commerciale

La question du juste nombre de contacts marketing direct pour un même client a toujours fait débat au sein des Directions Marketing. Avec l’explosion des e-mailings et des SMS commerciaux, beaucoup moins coûteux que le courrier, et maintenant des push notifications carrément gratuites, le sujet de la pression commerciale est devenu crucial.

Comment définir le bon niveau de sollicitation en marketing direct pour maximiser le chiffre d’affaire en évitant de saturer le client ? Dia-Mart Consulting vous livre une démarche simple et efficace qui remplacera avantageusement certaines règles sorties du chapeau du type « pas plus d’un message par semaine sur tous les clients ».

Savez-vous quelle est l’intensité relationnelle sur chacun de vos segments ?


Contrairement aux idées reçues, ce n’est pas la fréquence des contacts qui dérange les clients, c’est le manque de pertinence des offres. Celle-ci dépend évidemment de la capacité à cibler les bons clients et à personnaliser correctement les messages. Mais le seuil de tolérance des clients en matière de marketing direct relève avant tout de leur attachement à la marque ou à l’enseigne, lui-même corrélé à la valeur du client. Un très bon client acceptera un rythme de communication bien plus élevé – tant que l’enseigne lui parle de ce qui l’intéresse – qu’un client occasionnel. Conclusion : la pression commerciale doit être différenciée en fonction de la valeur des clients.

La première étape consiste à mesurer le nombre de contacts effectifs pour chaque segment de clients sur les différents canaux. D’abord pour s’assurer que plus la valeur des segments est élevée, plus les clients sont sollicités. Mais aussi et surtout pour vérifier si le budget marketing direct est correctement alloué. Dans l’exemple ci-contre tiré d’un cas réel, est-il bien raisonnable de dépenser 68% du budget annuel pour les segments Moyens et Occasionnels qui ne rapportent que 25% du chiffre d’affaire ? Il faut évidemment ici reporter une partie des dépenses du bas de fichier vers les meilleurs clients, et différencier plus fortement la pression commerciale entre les segments.
Plan de contacts semestriel - enseigne généraliste non alimentaire

Restructurez votre plan de contacts pour bien piloter la pression commerciale


Une fois le budget réparti de façon optimale entre les segments, il s’agit ensuite de construire son plan de contacts marketing direct selon la nature des opérations, chacune ayant une intensité commerciale propre. 

Premier type de campagne : le relais de l’actualité commerciale de l’enseigne, diffusé à tous les clients quelle que soit leur valeur, et sur des canaux électroniques pour des raisons de coût. Les e-newsletters rentrent dans cette catégorie.

Seconde nature d’opérations : les campagnes ad hoc, sur un rayon particulier par exemple, ciblées en fonction du comportement d’achat constaté des clients. C’est surtout sur ces opérations que portera la différenciation du nombre de contacts par segments. On retrouvera évidemment les meilleurs clients comme cœur de cible de la plupart des offres. On tâchera de respecter une pression commerciale définie à priori en fonction du budget annuel que l’on souhaite allouer par segment.

Troisième et dernière catégorie de campagne : les opérations basées sur les évènements clients ou « trigger marketing ». Ces actions seront déclenchées automatiquement en fonction d’événements prévisibles (offre spéciale pour l’anniversaire du client) ou détectées dans la base de données (achat dans un nouveau rayon donnant lieu à une offre de cross-selling).
Si le nombre de contacts des campagnes ad hoc peut être défini à l’avance, la pression commerciale sur les opérations de trigger marketing est plus difficilement contrôlable car dépendante de l’occurrence ou non des évènements déclencheurs. En cas de conflit, il faut statuer si l’on souhaite autoriser que deux campagnes soient envoyées sur la même période où si l’une primera sur l’autre. 

Cette démarche, que Dia-Mart Consulting a pu mettre en place dans plusieurs enseignes, a démontré son efficacité. Mais si ces principes demeurent, le niveau de pression commerciale nécessite un perpétuel ajustement. D’abord grâce à la mesure systématique du ROI des plans de contacts par segments de clients, ensuite par des enquêtes clients pour s’assurer de la pertinence des message et de l’acceptation de leur fréquence. 

vendredi 17 mai 2013


De l'art d'animer un réseau social


Plus de trois internautes sur quatre sont inscrits à un réseau social. Les réseaux sociaux sont devenus incontournables dans une approche moderne du Marketing Client. 
Mais combien d’entreprise ont une vision claire et aboutie de leur stratégie Social Média ?

L'écueil : une communication classique avec un média moderne


Utiliser un réseau social comme un relais d'information pour diffuser du contenu de marque (publicité, promotions..) de la l'enseigne vers les clients, est une approche assez traditionnelle de la communication. 
Cette approche "top down", ne fait du réseau social en question qu'un média supplémentaire. Cela ne présente pas un grand intérêt. Quelle serait alors l'utilité d'avoir une page Facebook? Il n'y en aurait aucune. 

Il faut voir les choses en face: le nombre de "like" n'a jamais constitué une relation client digne de ce nom, et encore moins une source de chiffre d'affaire!  

L'opportunité du réseau social se situe dans une approche transversale


L'opportunité du réseau social pour une enseigne n'est donc pas de communiquer sur sa marque mais de développer une activité de partage et de dialogue à travers une démarche "peer-to-peer" au sein réseau. 
Cela se concrétise par une plateforme de collaboration, de co-construction où les internautes peuvent échanger entre eux ainsi qu'avec l'enseigne. Sur cette plateforme, l'enseigne met à disposition du contenu que les internautes vont trouver intéressant de partager, sur lesquels ils vont vouloir rebondir. 

Les internautes deviennent eux même les acteurs et médias de la marque. L'émulation de la communauté va non seulement animer la page du réseau mais elle va également créer un véritable espace d'échange permettant à l'enseigne de récolter les feedback, avis et ressentis des internautes sur ses contenus. 

Oasis: un exemple probant de réussite sur Facebook où la marque a su développer son capital sympathie auprès des clients. 


Le succès d'Oasis est indéniable. Alors que la marque n’avait à priori pas un potentiel majeur de « Likeurs », elle compte aujourd'hui 3millions de fans sur Facebook. 
L'enseigne propose de nombreuses vidéos, photos et commentaires humoristiques en lien direct avec l'actualité de sorte à susciter de nombreuses réactions. En créant des personnages actifs et personnifiés sous la forme de fruit, Oasis a su créer un univers où les internautes sont acteurs.

Le rôle des réseaux sociaux concerne beaucoup plus l'image, la notoriété, l'empathie et donc la préférence de marque davantage que le transactionnel, le ROI ou la création de chiffre d'affaire additionnel direct.


mercredi 15 mai 2013


Le nouveau triangle du retail marketing



Le retail marketing de demain verra l’intégration entre le marketing classique, une véritable orientation clients et une démarche pleinement omnicanal. 


Au-delà du truisme, à quoi sont confrontées les enseignes pour mettre en pratique cette perspective ?

Jusqu’à aujourd’hui, la plupart des enseignes ont pu se permettre de traiter le marketing clients et le marketing crosscanal comme des compartiments qui interagissent peu avec le “marketing d’enseigne principal” :

  • Les programmes de fidélité, cantonnés à de la récompense, expriment peu les valeurs de l’enseigne 
  • L’intelligence clients (crunching des BDD) sert à cibler le marketing direct, mais oriente peu les politiques de l’enseigne 
  • Le web est considéré comme “notre plus gros magasin” et non comme une dimension structurante des parcours clients (et donc des politiques et des process) 
  • Le modèle commercial des magasins n’a pas été modifié pour prendre en compte la réalité crosscanal des parcours clients (à part des tests d’outils connectés qui sont en majorité des échecs cuisants)
Tout au plus les enseignes les plus matures ont mis en place des plans d’action commerciale à 360°, des fonctionnalités crosscanal basiques (clic & collect, visibilité online des stocks magasin, etc.), ou un début d’utilisation du CRM par les category managers.



Ce fonctionnement cloisonné est évidemment condamné. Le poids du digital dans les parcours clients à lui seul impose une articulation des trois dimensions (retail marketing classique - customer marketing - crosschannel marketing).


La complexité d’une intégration complète est énorme :

  • Défi stratégique: qui peut prétendre avoir une vision parfaitement claire des bons leviers et de leur pay-backs, des ventes influencées, du “système relationnel” global avec les clients, etc. ? 
  • Défi humain: faire travailler ensemble des cultures et des profils différents, et surtout trouver des managers capables de garantir cohérence dans la vision et cohésion dans l’implémentation. Ces “shivas” du retail marketing moderne sont terriblement rares sur le marché français 
  • Défi organisationnel: articuler les process sans faire exploser la complexité, éviter les conflits d’intérêt sans déresponsabiliser les équipes (“si tout est transversal, alors tout le monde est responsable de tout, donc je ne suis responsable de rien”) 
  • Défi technique: si alignés, back-office temps réel impeccable, vue unique du client, etc.
Autant dire qu’il faut monter les marches les unes après les autres : avoir une idée (même floue) de la direction, et une priorisation pragmatique des prochaines étapes. Régler les problèmes au fur et à mesure (incohérence du point de vue du clients, points de crispation internes, potentiels d’économies vs doublons, etc.), tout en gardant le cap.

Pour cela, les enseignes ont besoin d’avoir un cap clair. Et, parfois, de prestataires aptes à résoudre de manière concrète les problèmes transversaux, à “défaire les nœuds”.


Le problème ? Aucun prestataire en France ne concentre une véritable expertise opérationnelle du retail marketing + du customer marketing + du crosschannel marketing. Soit ils sont généralistes et manquent d’opérationnalité ; soit ils sont experts mais ne voient qu’une partie du problème, confortant l’entreprise dans ses propres cloisonnements. 

Aucun, vraiment ? C’est pourquoi nous avons intégré au sein de Dia-Mart Consulting Eric (expert incontournable du CRM et des programmes de fidélité) et Jean-François (ex Directeur multicanal de Castorama, enseigne crosschannel s’il en est !). L’ambition de Dia-Mart Consulting est claire : être le premier prestataire capable d’accompagner concrètement (du stratégique à l’implémentation) les enseignes dans l’avènement du nouveau triangle du retail marketing.

En tous cas, c’est ce que nous disent nos clients.


mardi 7 mai 2013


Les E-boutiques: un cheval de Troie pour les marques?


Comme de plus en plus de marques avant elle, l'Oréal a lancé sa boutique de E-commerce le 15 avril dernier. Officiellement il ne s'agit pas de concurrencer les distributeurs classiques. Mais jusqu'où les marques vont-elles être tentées de vendre leurs produits au consommateur final? Quelles réponses des clients peut-on attendre? Et quel impact sur les relations avec les réseaux de distribution classique? 


La communication des marques sur leurs activités d'e-commerce est assez sage et maitrisée. Officiellement l'objectif annoncé par l'Oréal est de compléter son dispositif relationnel et communautaire. Il s'agirait "d'un enrichissement du site d'information de la marque" selon Jean-Jacques Lebel. De la même façon, Royal Canin apporterait un nouveau service client en développant sa propre marketplace. 

Quelles sont les réelles ambitions de ces marques? 

Si l'objectif de CA est faible (disons moins de 5% des ventes), comme elles l'affirment, quelle est la pertinence économique de l'initiative ? Et si l'ambition est plus forte, comment imaginer que les conflits de canaux ne deviennent pas massifs ?

Bien entendu, la réponse dépend des produits (potentiel du e-commerce vs magasins), de l'appétence des cibles (les clients cibles sont-ils addict à la marque ET au web ?), de l'attractivité des marques (niveau d'exclusivité, capacité à générer un trafic sur un site mono-marque), des rapports de force avec les réseaux physiques, de la stratégie de ces derniers en matière de e-commerce, etc.

En pratique, peu de marques ont la puissance et l'attractivité nécessaires pour développer un e-commerce direct dans les pays matures. Mais cette menace doit inciter les enseignes à accélérer leurs propres stratégies e-business, à affirmer leur valeur ajoutée de distributeur multimarques - et, dans certains cas, - à assurer aux marques un niveau de valorisation qui réponde à leurs besoins…

Le jeu du chat et de la souris ne fait que commencer; mais qui est le chat?




lundi 6 mai 2013


Starbucks: un modèle d'expérience client multicanal

Nous l'avions évoqué dans l'article sur les coupons dématérialisés, l'avenir du mobile passera par le M-paiement. C'est chose faite aux Etats-Unis où Starbucks vient d'annoncer des résultats très impressionnants.

Depuis le lancement de l'appli " Starbucks Card Mobile App" en avril 2011, 70 millions de paiements ont déjà été effectués depuis un portable. Et avec la généralisation récente de l'appli dans 9000 cafés américains, Starbucks comptabilise 4 millions de paiements mobiles par semaine et 10 millions d'utilisateurs! 


Starbucks a toujours prouvé son sens de l'expérience client: l'amabilité des serveurs, le nom du client sur son gobelet, l'environnement "cosy"…
Aujourd'hui, l'enseigne a étendu son savoir faire sur le plan du digital, avec en particulier son appli de paiement mobile compatible avec Passbook qui permet d'afficher la carte de l'enseigne sur le mobile du client lorsqu'il entre en magasin, et sa plateforme collaborative "My Starbucks Idea" qui permet de faire remonter les feedback des clients à l'enseigne.

Encore plus fort : dès le mois prochain, l'appli de paiement mobile intégrera Square, ce qui permettra aux utilisateurs non seulement de payer via Square Wallet mais aussi de trouver facilement le Starbucks le plus proche de chez lui. 
Et à partir de cet été, les clients pourront exprimer leur satisfaction grâce à la fonction "digital tip" via laquelle les clients enverront un pourboire électronique aux serveurs qui le méritent.

Si beaucoup d'enseignes et de marques multiplient les tests, Starbucks est clairement l'une des références mondiales par sa capacité à déployer massivement des fonctionnalités innovantes et réellement orientées clients.



jeudi 2 mai 2013

World Retail Congress: multicanal cannibale!

Le World Retail Congress (événement majeur du retail qui se tiendra pour la première fois à Paris du 7 au 9 Octobre prochain) organisait le 24 avril une conférence en "avant première". Les leviers de croissance en période de crise et le digital au sens large étaient bien entendu au cœur des débats.


Aux côtés d'excellents intervenants de chez Mango, Pepe Jeans ou Rakuten, j'ai pu pratiquer mon sport favori : le tir aux pigeons d'argile, autrement dit la chasse aux lieux communs et aux idées reçues.

Pigeon d'argile du jour : "il n'y a pas de cannibalisation entre web et magasins." Je l'ai dit aussi, à l'époque où la question était pour de nombreux retailers "y aller ou pas?", et que la réponse était forcément "oui, trois fois oui !".
"La preuve, les clients multicanal dépensent plus en magasin que la moyenne des clients". Une autre illustration croustillante de l'œuf et de la poule (les sociobiologistes disent que la poule est le meilleur moyen que l'œuf a trouvé pour se reproduire)…

Qu'en est-il ? 
Quand le web pèse quelques % du marché et du CA de l'enseigne, c'est vrai : le web est un authentique relais de croissance, parce que certains concurrents n'y sont pas encore.

Mais quand le web pèse 15, 20 ou 25% d'un marché et que tous les concurrents ont des sites marchands? Au final, le marché n'a pas augmenté (les clients ne consomment pas plus), et tout le monde supporte des coûts plus élevés (un canal de plus…). Prétendre alors qu'il n'y a pas de cannibalisation, que les ventes de votre site ne viennent pas en partie de vos anciennes ventes magasins, est un vœu pieu. Une étude récente de Citi Bank (Aus) estime que la cannibalisation commence à se lire dans l'ebitda à partir de 15% des ventes, notamment dans la mode.

Faut-il en déduire que vendre online est une erreur? 
Evidemment non. Si vous ne vendiez pas en ligne, vous auriez quand même perdu ces ventes magasins au profit des sites de vos concurrents, et même plus encore (perte des ventes magasins influencées par le web).

Comment sortir gagnant au final, et faire du multicanal un facteur d'amélioration des performances et pas simplement un facteur d'alourdissement des coûts ? 
Une seule solution, un seul KPI : avoir une part de marché online plus élevée que votre part de marché offline. Autant dire que les enseignes mortar qui, par frilosité ou blocages internes, laissent les pure players préempter leur marché, se condamnent à être des victimes du multicanal.

Oui, il faut aller online et investir agressivement pour y développer sa part de marché. Mais il faut arrêter de faire semblant que cela n'impactera pas les ventes magasin. Le multicanal est aujourd'hui un sujet trop sérieux pour en rester au stade des incantations: il est temps d'entrer dans l'ère des choix assumés !


Rendez-vous en octobre prochain au World Retail Congress: http://www.worldretailcongress.com/