vendredi 7 novembre 2014

La Culture client, la face cachée des comportements orientés clients

Tous les dirigeants sont convaincus de l'importance de renforcer l'orientation clients de leur entreprise. Et tous savent à quel point, au-delà des normes et process, il est difficile de faire effectivement changer les comportements malgré les millions d’euros investis en formation et les batteries de consultants chargés de processer la relation client.

Pourquoi les process et les formations ne sont-ils pas suffisants pour faire évoluer significativement les comportements ? Comment expliquer cette inertie – et surtout, comment la combattre ?

Comme souvent l'explication est simple : ces approches se focalisent sur les comportements mesurables et les discours – sans adresser les véritables facteurs structurants qui expliquent ces comportements. Or les comportements sont déterminés d’abord par des fondements culturels.

La Culture client d’une entreprise et de ses collaborateurs est l’élément clé à comprendre, pour identifier les leviers qui permettront d'agir effectivement sur les comportements.

Elle recouvre deux dimensions très différentes :
- la culture clients de l'entreprise (culture collective, incarnée par les organisations, méthodes, pratiques managériales, etc.)
- la culture clients personnelle des collaborateurs, sur laquelle il est évidemment plus difficile d'agir – même si des leviers existent



1 ) Comment agir sur la culture client de l’entreprise ?

Il existe 3 grands leviers également indispensables :

1. Une impulsion stratégique crédible : le management doit non seulement porter le discours mais être exemplaire en termes de comportement. Par exemple, qu’en est-il des KPI et des objectifs fixés aux collaborateurs ? Sont-ils plus orientés CA et marge ou satisfaction et fidélité client ? Les membres du CODIR s’intéressent-ils vraiment aux clients lorsqu’ils prennent des décisions stratégiques? Quel niveau d’exemplarité du management en matière de préoccupation client ? Au-delà des incantations, il s'agit d'un préalable absolu pour crédibiliser l'orientation clients.
2. Une véritable connexion aux clients : qu’est ce qui est mis en œuvre pour capter un maximum l‘information client, l’analyser et la diffuser ? Dans quelle mesure l’entreprise est programmée pour faire évoluer son offre ou ses services en fonction de ce qu’elle sait des clients ? Comment l’entreprise tire profit de ce qu’elle a appris des réclamations clients ? Les collaborateurs parlent-ils des clients de façon informelle ? Existe t-il des réunions inter service pour échanger sur les clients ?
3. La responsabilisation des équipes : les équipes ont-elles de l’autonomie en matière de relation client ? Se sentent-elles engagées à répondre le plus efficacement possible aux besoins clients ? Y a t-il un soin particulier appliqué au relationnel et à la vente ? L'entreprise doit considérer l'orientation clients comme la responsabilité de chacun et le faire sentir, et non comme la résultante d'un processus technocratique de standardisation des pratiques.

2 ) La Culture Client individuelle concerne la prédisposition naturelle de chacun à prendre en compte le client dans ses décisions.

Elle est ne se décrète pas, c’est une sensibilité qui habite plus ou moins chacun d’entre nous. Une personne peu orientée client pourra avoir des comportements exemplaires mais devra faire des EFFORTS. Un individu très orienté client se préoccupera « naturellement » des clients.

Cette prédisposition naturelle doit bien entendu faire partie des critères de recrutement explicites, être encouragée et valorisée à tous les niveaux et dans toutes les fonctions.

Quant aux équipes préexistantes, en fonction de leurs prédispositions naturelles, elles auront besoin d'un niveau d’encadrement, de management et de sensibilisation variable.

Pourquoi ne pas différencier le type de management selon les équipes ? Par exemple laisser plus d’autonomie aux équipes plus naturellement orientées client ? Mieux allouer les ressources en managers ? Mixer les profils au sein d‘une équipe pour que les meilleurs donnent l’exemple, etc…

Pour agir :

Au final, le développement de la culture client est extrêmement profitable pour les entreprises*

  • Elle nécessite peu d’investissement
  • Elle se travaille avec du bon sens et un peu de courage managérial
  • Elle engendre des comportements orientés clients
  • Elle touche toute l’entreprise
  • Elle est durable et stable dans le temps


Côté Clients propose une méthode novatrice, fondée sur des recherches académiques faisant référence, afin de mesurer et qualifier la culture clients des entreprises.

L'analyse permet d'identifier les forces et faiblesses de la culture client des entreprises et de leurs collaborateurs (aux différentes niveaux hiérarchiques, dans les différentes fonctions…). Elle permet surtout d'identifier des leviers d'action simples et opérationnels pour faire concrètement bouger la culture clients – et redonner ainsi toute leur efficacité aux formations et aux process !

*Pour plus de détail sur les apports de la recherche académique et les fondements scientifiques du Customer Orientation Score (Daniel Ray, etc.) : www.customer-orientation-score.com.



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